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APLICAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCO

Resumo
Neste artigo, é analisada como a Gestão do Conhecimento auxilia no processo de desenvolvimento do Gerenciamento de Risco. É dada ênfase à perspectiva de aprendizado, pois ela permite:

    a) clara identificação dos modelos mentais que afetam a visão de risco das pessoas;
    b) o desenvolvimento de percepções uniformes de riscos e seu modo de gerenciá-los;
    c) ambos atuam profundamente nas pessoas.

Abstract
This paper analyses the way management of knowledge improve the development process of carrying on risk. It gives emphasis on the learning perspective because it allows
   a) Clear identification of mental models which affect the people vision of risk,
   b) the development of uniform risk perceptions and the best way of deal with them,
   c) deep acting over people.

1. Introdução

A internacionalização do capital gerou um acirramento da concorrência a partir da década de 90, viabilizado pelo desenvolvimento tecnológico e pela necessidade das empresas em se expandirem em mercados globais. Esta expansão fez com que as empresas tivessem que enfrentar uma crescente complexidade do ambiente, agregando novas formas de negócios e áreas de interesse.
A necessidade de criar capacidades antes não dominadas, conduziu as empresas a expandir as fronteiras da administração de seus recursos, criando cadeias produtivas e intensificando inter-relacionamentos, gerando uma maior interdependência entre os agentes econômicos e, conseqüentemente, os riscos. Adicionalmente, a necessidade do crescimento solicitou esforços na busca pela inovação tecnológica, ampliando ainda mais o risco dos negócios, em virtude dos volumes de investimentos necessários.
Nadler et al (1994) apresentam um quadro onde as forças que contribuem para aumentar a pressão sobre as organizações, podem ser visualizadas, conforme apresentadas no Quadro 1:

Diante destes desafios, forças e pressões e na busca incessante pela competitividade, o conhecimento passou a ser uma ferramenta imprescindível como recurso competitivo nas empresas e no universo econômico. Significa poder, poder de criar, mas também, evitar riscos que impactem de forma negativa sobre os resultados. O conhecimento passou a ser o principal ativo da empresa, uma vez que representa o manancial natural da inteligência no ambiente organizacional.
Para Morgan (1996), no mercado moderno, as estruturas organizacionais que não estiverem preparadas para enfrentar novos desafios, ampliarem sua visão de mercado, que não se tornarem flexíveis para atender às novas demandas, certamente, estarão fora do circuito e não ajustadas, dificilmente, sobreviverão ao processo irreversível da globalização e suas conseqüências.
Amboni (1977), ainda reforça que a previsibilidade de empresas burocratizadas põe em risco ações que poderiam beneficiá-las e limitam a criatividade e autonomia humanas, fazendo com que seja imposta uma resistência a mudanças, reduzindo a qualidade das tarefas a serem apresentadas na forma de produtos e serviços no mercado. Essa impossibilidade de adaptação leva à dificuldade de visualizar os riscos que se apresentam e que, em muitos casos, são iminentes. Esse desconhecimento sobre o que representa perigo para a sobrevivência da empresa em muitos casos, é fatal.
Dessa forma, conhecimento não diz respeito apenas ao modo como produzir algo ou como gerenciar a atividade de produção, mas, como evitar possíveis surpresas decorrentes do processo. Gerenciamento de risco é isto. É o conhecimento sobre eventos que podem alterar os resultados esperados. Conhecendo isto, é possível preparar-se para estes eventos – riscos – e aqui está o uso estratégico do conhecimento, transformar risco em oportunidades.
A aquisição desse tipo de conhecimento passa a apresentar uma importância muito grande, quando se percebe que criar, organizar, reter e aprender, configura-se em uma fórmula bastante eficiente contra a concorrência e a favor da proteção dos resultados por prevenir falhas. Nesse sentido, riscos não podem ser dissociados de sua outra faceta: a oportunidade. Quando devidamente geridos e compreendidos podem tornar-se fontes de oportunidades e, em termos mercadológicos, diferenciais competitivos. Quando uma empresa compreende e trabalha de forma pró-ativa em relação a riscos, pode posicionar-se no mercado com produtos e serviços mais confiáveis.
Como operacionalizar a criação e gestão do conhecimento aplicado ao gerenciamento de riscos é o objetivo deste trabalho. A procura pelas maneiras as quais as organizações empresariais administram (ou não) o conhecimento sobre riscos em seu ambiente de trabalho, adequando-as à rotina de seus funcionários no aprimoramento individual e coletivo, quando se repensam as formas do desenvolvimento da proteção a exposição de riscos, dos instrumentos utilizados e das formas de sua disseminação.

1.1 O Gerenciamento de Risco

O termo Gerenciamento de Risco deve ser entendido como uma abordagem sistemática de estabelecer o curso de ação, frente a incertezas pela identificação, avaliação, compreensão, ação e comunicação dos itens de risco.
Cada vez mais gerenciar riscos deve ser inserido dentro das funções estratégicas da empresa e, como tal, deve ser coerente com a visão, missão e estratégia organizacional tanto em um desdobramento hierárquico (top-down) como a necessária contribuição (botton-up). Sua formulação orientada à estratégia torna o GR um importante instrumento de gestão que permite que os seguintes benefícios sejam sentidos:

• a redução do custo de capital por meio da administração de sua volatilidade;
• a exploração de proteções naturais como hedge e o efeito portfólio;
• o foco da atenção da administração nos riscos realmente importantes expressando a diversidade de riscos enfrentados, de uma maneira que todos entendam;
• a identificação dos riscos a serem explorados como uma vantagem competitiva;
• a proteção e o aumento do valor da empresa para o acionista.

Gerenciamento de Risco é de fato um processo direto. Na maioria dos casos, o capital intelectual requerido e as práticas necessárias para a implementação desse processo já existem dentro da companhia. Mas, um processo acurado e útil de Gerenciamento de Risco está baseado em pessoas e em um processo de aprendizado e crescimento lastreado por técnicas de gestão do conhecimento. Sem ações efetivas, administrar risco é eficiente só por mera sorte.
Para a implantação do processo, é vital que uma cultura de gerenciamento de risco seja implantada. Essa cultura deve estar sintonizada com a visão, a missão e os objetivos da organização. Neste processo, é fundamental que uma intensa comunicação seja estabelecida sobre os resultados do que se convencionou que sejam as práticas aceitáveis em relação a riscos.
Por estar diretamente relacionado com eventos futuros, todo o planejamento também incorpora de certa maneira um gerenciamento de risco. Além disto, gerenciamento de risco afeta as atividades de todos dentro da organização e as pessoas, de maneira geral, podem contribuir positivamente na identificação das probabilidades e impacto dos riscos.
A junção entre o planejamento estratégico e o gerenciamento de risco faz surgir a figura de um conceito mais abrangente de gestão, evoluindo da noção de administração de risco departamentalizada por áreas estanques, em que cada uma tratava os riscos que a afetavam de maneira peculiar, para um tratamento mais amplo, no qual riscos são analisados por suas interfaces mútuas e, sobretudo, considerando as possibilidades de transformação em oportunidades.
O gerenciamento de riscos requer uma contínua avaliação de seu potencial para a organização em todos os níveis e busca agregar os resultados no nível corporativo, estabelecendo prioridades e melhorando a tomada de decisões.
O gerenciamento de riscos deve estar amalgamado a estratégia corporativa e, em especial, a cultura organizacional. A identificação, avaliação e gerenciamento de riscos dentro da organização ajuda a revelar a importância da visão global, a totalidade dos riscos e a interdependência entre as partes.
O gerenciamento integrado de riscos não focaliza somente a mitigação dos riscos, mas também dá suporte às atividades que trazem inovação, de modo que um elevado retorno pode ser obtido em níveis compatíveis de resultados, custos e riscos.

1.2 Gestão do Conhecimento

Gestão do Conhecimento é o processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos para atingir seus objetivos estratégicos. Estas atividades são dependentes da junção de políticas de gestão de recursos humanos, estruturas e culturas organizacionais e tecnologias adequadas. Como o conhecimento é orientado à ação (Nonaka e Takeuchi, 1997: 63), a Gestão do Conhecimento deve promover a execução de ações alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.
Neste artigo, analisa-se como a Gestão do Conhecimento complementa o Gerenciamento de Riscos e dá maior ênfase à perspectiva de aprendizado e crescimento por:

1. clara identificação dos modelos mentais que afetam a visão de risco das pessoas;
2. desenvolvimento de percepções uniformes de riscos e seu modo de gerenciá-los;
3. ambos atuam profundamente nas pessoas.

2. O Processo de Gerenciamento de Risco

A Estrutura do Gerenciamento de Risco permite uma orientação no sentido de adotar uma abordagem mais holística na administração de risco. A aplicação estruturada do gerenciamento integrado de riscos permite aos empregados e às organizações como um todo, entenderem melhor a natureza dos riscos e administrá-los mais sistematicamente.

2.1 Quatro Estágios e seus resultados esperados

A Estrutura do Gerenciamento de Risco Integrado compreende quatro estágios relacionados. Os estágios, e uma sinopse dos resultados esperados para cada, são apresentados abaixo. São providos detalhes adicionais nos aspectos conceituais e funcionais da Estrutura em seções subseqüentes deste documento.

2.2 Estágio 1: Desenvolvendo o Perfil de Risco Corporativo

Uma compreensão ampla do ambiente operacional é um importante primeiro passo no desenvolvimento do perfil de risco corporativo. Supõe-se que o desenvolvimento do perfil de risco em nível corporativo deverá examinar, tanto ameaças como oportunidades no contexto dos objetivos, recursos disponíveis e realidade de uma organização.
Na construção do perfil de risco corporativo, informação e conhecimento tanto em nível corporativo como operacional são coletados para ajudar os departamentos a entenderem a série de riscos que eles enfrentam, tanto internamente como externamente, e as probabilidade e os impactos potenciais desses riscos. Além disso, outro componente crítico a ser desenvolvido pelo perfil de risco corporativo é a identificação e avaliação da capacidade de gerenciamento de risco em cada departamento existente.

2.3 Estágio 2: Estabelecendo a Função de Administração de Risco Integrada

Estabelecer a função de gerenciamento de risco significa estabelecer uma “infra-estrutura” corporativa de gestão de riscos projetada para aumentar o grau de compreensão e de disseminação de assuntos de risco, a fim de prover um direcionamento claro sobre o assunto e uma demonstração do empenho da alta administração nesse sentido. O perfil de risco corporativo fornece uma eficiente contribuição no estabelecimento dos objetivos e estratégias de gerenciamento de riscos corporativos. Para ser eficaz, a administração de risco precisa estar alinhada com os objetivos globais de uma organização, com o foco da corporação, com as diretrizes estratégicas, com as práticas operacionais e a cultura interna. Para que o gerenciamento de risco tenha uma condição de prioridade, inclusive, na alocação de recursos, este precisa ser integrado dentro da estrutura atual de tomada de decisão em níveis operacionais e estratégicos.

2.4 Estágio 3: Gerenciamento Integrado de Risco na Prática

Implementar uma abordagem de gerenciamento integrado de risco, requer uma decisão da administração e compromisso contínuo, deve estar em perfeita harmonia com os objetivos organizacionais e contribuir para alcançá-los. A administração integrada de risco é resultado de um escaneamento ambiental e precisa ser suportada por uma infra-estrutura corporativa adequada.

2.5 Estágio 4: Aprendizagem Contínua de Administração de Risco

Aprendizagem contínua é fundamental para uma tomada de decisão mais consistente e pró-ativa. Contribui para o melhor gerenciamento de risco, fortalece a capacidade organizacional e facilita integração de administração de risco na estrutura organizacional. Para assegurar uma aprendizagem contínua em gerenciamento de risco, é necessário buscar os seguintes resultados:

• aprendizagem por meio da experiência é valorizada, lições são compartilhadas – por meio de um ambiente de trabalho que encoraje tais atitudes;
• planos de aprendizado são instituídos dentro das práticas de gerenciamento de risco da organização;
• resultados da administração de risco são avaliados para apoiar a inovação e a capacidade de construir uma melhoria contínua, tanto individual, como de toda a organização;
• experiências e melhores práticas são compartilhadas.

3. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

A transformação do papel dos funcionários, de meros executantes de tarefas a analisadores de dados cada vez mais abstratos, é uma das mudanças mais radicais no pensamento gerencial dos últimos anos, dando origem ao termo operários do conhecimento (Drucker, 1994), evidenciado ainda por Stewart (1998: 35-47), quando descreve os trabalhadores do conhecimento.
Todos os ativos e estruturas, quer tangíveis ou intangíveis, são resultados das ações humanas; dependem, em última instância, das pessoas para existir. Ainda mais quando se fala em gerenciamento de risco, pois são pessoas que definem as possibilidades de situações arriscadas dentro do contexto empresarial. Esta perspectiva implica recrutamento mais criterioso, para obter funcionários com maior capacidade analítica.
Sveiby (1998: 78) afirma que o recrutamento de novos funcionários é a decisão de investimento mais importante da gerência e, talvez, sua ferramenta estratégica mais importante. Além disso, essa mudança de perspectiva implica uma grande reciclagem dos funcionários para que suas mentes e capacidades criativas sejam alinhadas com os objetivos organizacionais.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997: 63), o conhecimento está relacionado à ação, isto é, o conhecimento visa a algum fim. A Gestão do Conhecimento deve procurar fomentar os conhecimentos aplicáveis nas atividades estratégicas e devidamente identificados aos modelos mentais dos funcionários.

4. Modelos Mentais

Uma das formas de falar sobre modelos mentais é que se constituem na visão das pessoas sobre o mundo, sobre elas próprias e suas capacidades e sobre as tarefas que são solicitadas a realizar (Norman, 2000).
Na interação com o ambiente com as outras pessoas e com os artefatos tecnológicos, as pessoas formam internamente, modelos mentais delas mesmas e das coisas com as quais estão interagindo. Esses modelos têm o poder de explicação e previsão para o entendimento dessas relações.
Nonaka e Takeuchi defendem a socialização como um processo de compartilhamento de experiências, pautado na criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas.
Em primeiro lugar, o modo de socialização normalmente começa desenvolvendo um “campo” de interação que facilita o compartilhamento das experiências e modelos mentais dos membros. O modo de externalização é provocado pelo “diálogo ou pela reflexão coletiva” significativos, nos quais o emprego de uma metáfora ajuda os membros da equipe a articularem o conhecimento tácito oculto que, de outra forma é difícil de ser comunicado. Terceiro, o modo de combinação é provocado pela colocação do conhecimento recém-criado e do conhecimento já existente proveniente de outras seções da organização em uma “rede”, cristalizando-os, assim, em um novo produto, serviço ou sistema gerencial. Por fim, o “aprender fazendo” provoca a internalização.

A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. As experiências por meio da socialização, da externalização e combinação tornam-se ativos valiosos quando são internalizadas nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado. No entanto, para viabilizar a criação do conhecimento organizacional, o conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado com os outros membros da organização, iniciando, assim, uma nova espiral de criação do conhecimento.
Esta consciência dos modelos mentais leva a um entendimento da tolerância ao risco dos vários integrantes da empresa, que constituem um ingrediente fundamental no estabelecimento de um perfil de risco corporativo. O escaneamento ambiental identificará os integrantes que são afetados pelas decisões e ações da organização e seu grau de conforto com vários níveis de risco enfrentados pela organização.
O conceito de risco ajuda indivíduos e organizações a interpretarem os perigos e incertezas do cotidiano. Este conceito, entretanto, é moldado pelos modelos mentais dos participantes. Isso demonstra que muito do que se compreende sobre riscos recai sobre aspectos subjetivos
Organizações são formadas por indivíduos e cada indivíduo carrega uma carga histórica diferente, influenciando decisões diferentes quanto a riscos.
O sistema de relações, aparentemente, pode ser considerado como o elemento de maior relevância para explicar a evolução de um modelo mental, em que se, compreende que o sistema básico de relações de uma pessoa é formado pela família, que irá com certeza moldar os tipos de visão inicial que está possa ter.
Observa-se então, que suas primeiras noções de mundo, ou seja, seus valores, crenças, medos etc., propiciarão condições para que um ser humano busque desenvolver visões secundárias. As relações que uma pessoa estabelece, com a finalidade de desenvolver suas visões complementares, serão de suma importância para o desenvolvimento de sua visão central. Por outro lado, entende-se que, quanto mais articulado for seu modelo mental, tanto mais relevante será o papel por este desempenhado na escolha dos critérios para o estabelecimento de um sistema de relações.
Desta forma, a percepção de mundo que reflete um modelo mental em um determinado instante, não é definitiva, mas está em constante evolução, reformulando-se à luz das experiências e do ambiente em que o indivíduo opera. Cada funcionário pode fazer uma análise de sua visão de mundo, procurando entender a sua própria história, os valores e os modelos resultantes de seu passado familiar, sua experiência profissional, sua educação formal, sua educação informal (literatura, viagens, filmes etc.), suas crenças seu sistema de relações etc.
O uso de técnicas de gestão de conhecimento, particularmente, na identificação e esclarecimento dos modelos mentais subjacentes, leva a uma compreensão das diversas posturas com relação a riscos. Essa diversidade de atitudes frente a riscos de indivíduos e organizações pode ser distribuída em três tipos distintos:

• aversão ao risco: atitudes ou propensão a evitar situações arriscadas ou com chance de ocorrer riscos, dando preferência a comportamentos conservadores ou que mantenham o status quo.
• neutro em relação a riscos: atitudes ou propensão indiferente a riscos. Neste tipo de atitude, o trade-off ou a avaliação dos riscos comparada com os benefícios é feita realísticamente, não havendo um superdimensionamento do risco como no comportamento anterior.
• avidez ao risco (tomador de risco): atitude ou propensão a assumir riscos, dando preferência a comportamentos agressivos, às vezes, até compulsivo em relação a riscos. Neste tipo de atitude, como no jogo, há sempre uma superavaliação das possibilidades positivas em detrimento das negativas.
• A tolerância a riscos pode ser determinada por consultas às diversas partes afetadas ou pela avaliação das reações dos participantes aos diversos níveis de exposição a riscos. A tolerância pode mudar com o passar do tempo por influência de novas informações disponíveis, como também pode evoluir pelo processo de trade-off assimilados pelos diversos participantes.
• Antes de desenvolver estratégias de administração, uma abordagem comum quanto à avaliação da tolerância ao risco precisa ser entendida em termos da organização como um todo.
• A determinação e a disseminação da tolerância ao risco, característica de uma organização, é também uma parte essencial de seu gerenciamento. Este processo consegue identificar as áreas da organização onde níveis mínimos de risco são admissíveis, como também aquelas outras que podem ser controladas em níveis mais altos, mas, ainda razoáveis.

5. Conclusão

Neste artigo procurou-se demonstrar como a Gestão do Conhecimento complementa a visão do Gerenciamento de Risco, dando um foco estratégico a esse tipo de conhecimento organizacional. Senge (1990) afirma que, para ocorrer a aprendizagem organizacional é necessário o entendimento de algumas disciplinas, entre elas: Modelos mentais. No foco observado por este trabalho, a identificação dos modelos mentais auxilia na clarificação dos processos de reconhecimento de risco pela socialização e, posteriormente, pela internalização, abrindo espaço para um “campo” de interação onde os modelos mentais podem ser sintonizados.
A utilização das técnicas de gestão do conhecimento que venham a entender o estado atual de tolerância de risco dos diversos níveis da organização ajudará a desenvolver um perfil de risco e decidir que riscos devem ser administrados, como, e até que ponto. Também ajudará a identificar os desafios associados com as trocas de conversações sobre risco e sua disseminação pela organização.
Quando devidamente geridos e compreendidos riscos podem se tornar fontes de ganhos e, em termos mercadológicos, diferenciais competitivos. Quando uma empresa compreende e trabalha de forma pró-ativa em relação a riscos pode trazer à tona a face estratégica do gerenciamento de risco e torná-los oportunidades. n

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* Este número da RAFI on-line é uma reimpressão da RAFI  nº1 - Ano1 - 2003 (ISSN 1678-6289)

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