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"CARTA BRANCA" DENTRO DE UMA EMPRESA FAMILIAR
- Seus diversos significados

Resumo
A mentalidade e certos vícios das empresas familiares mostram que o poder é, antes de qualquer coisa, um fator de sobrevivência. O presente artigo pretende discutir o papel da carta branca dentro da empresa familiar. Para tanto, o artigo fará uma breve visita aos recentes planos econômicos, apontando a influência deles nas empresas familiares. Na seqüência, buscará caracterizar os diversos tipos de carta branca e seus objetivos nessas empresas. O artigo conclui, salientando a importância da administração participativa.

Palavras-Chave: Poder, Credibilidade, Colaboração, empresa familiar, carta branca.

Abstract
The mentally of some ‘vicious’ in the Familiar Companies shows that power is some how survival’s factor. The present paper discusses the hole of ‘white letter’ inside the familiar company. This article first presents a brief trajectory of the last Brazilian economical plans. Afterward, it characterizes the several types of white letters and its function inside the companies. Finally, the paper concludes the importance of participative administration.

Introdução

Este artigo tem por objetivo refletir sobre o poder e o entendimento da “carta branca” no âmbito da empresa familiar. Para tanto, faz-se necessário que iniciemos nossa discussão, buscando entender o que vem a ser uma empresa familiar.
Parto do ponto de vista de que todo empreendedor é um sonhador que, desse sonho, nascem idéias e dessas acontecem as inovações com o grau de envolvimento e entusiasmo do idealista. Ele é um visionário e um batalhador, que não mede esforços para realizar seu sonho, que nunca poderá ser abandonado. Nenhum fundador, pelas suas características, organiza um negócio pensando vê-lo morrer com ele. Pelo contrário, espera que todas as pessoas envolvidas sejam da família ou não, permaneçam unidas em torno de seu sonho.
Dentro dessa visão, fico imaginando o que fez o homem ter ido à lua. Minha hipótese é que, um dia, olhou para ela e sonhou que poderia ir ate lá. Acreditando que isso seria possível acontecer, ousou construir uma máquina que o levasse até ela. Quando conseguiu realizar este feito, pôde dizer orgulhoso: “sonhei, acreditei, ousei e fiz”, em síntese: “Eu consegui!”. É com esse espírito que a empresa familiar nasceu para obter sucesso.
No Brasil, existem dados (Oliveira, 1999) que demonstram que a vida média das empresas não familiares é de 12 anos, enquanto as familiares são de 9 anos; e apenas 30% destas passam para o comando da segunda geração e, pouco mais de 5% passam á terceira.
Geralmente, as empresas familiares são formadas por um ou mais indivíduos que fazem, ao mesmo tempo, o papel de proprietário e administrador. Um dos maiores problemas detectados nessas empresas é que seus fundadores, via de regra, descuidam-se de um fator essencial, a preparação de seus sucessores. Educar os futuros dirigentes desde a infância para assumir o empreendimento da família é uma atitude estratégica que, sem dúvida, aumenta as chances de a empresa continuar sendo bem sucedida, após a passagem do bastão às gerações seguintes.
Com esse perfil, diversas empresas familiares brasileiras mantêm-se ativas no mercado. Algumas têm conseguido, inclusive, superar a marca de mais de uma década de existência, passando por vários planos econômicos.
Aqui vale a pena deter-se um pouco para relembrar alguns desses planos: sobretudo os três últimos.

Os Últimos Planos Econômicos e as Empresas Familiares

Iniciamos, nossa explanação pelo plano econômico do governo Sarney – o plano cruzado – responsável pelo convívio com alta inflação. Isso levou muitas empresas familiares a se aproveitarem da situação, especulando com seu capital de giro e ganhando muito dinheiro, podendo, assim, respirar por mais alguns anos.
Já o Plano Collor trouxe a abertura do mercado interno para a economia mundial, o que exigiu dessas empresas uma reestruturação muito rápida no sentido de tornarem-se mais competitivas. Ficava difícil competir com grandes empresas de capital estrangeiro. Nesta época, foi grande o número de empresas familiares que desapareceram por não conseguirem operacionalizar tais mudanças.
Por fim, veio o Plano Real, iniciado no final do governo Itamar Franco e, definitivamente, implantado no governo de Fernando Henrique Cardoso, que trouxe mudanças significativas na composição produtiva do país. A inflação foi controlada em nível de uma casa decimal. No período, foi adotado um amplo programa de privatização e fusões entre empresas.
É importante observar as mudanças culturais e econômico-financeiras que se verificaram no decorrer da implementação e operacionalização entre os planos Sarney e Collor. Saímos de uma cultura empresarial de lucros exacerbados e ganho por meio do mercado financeiro para uma cultura de lucros baixos, ganhos pela produtividade e redução de custos. Tudo isso acontecendo num curto espaço de tempo (quase 20 anos) sem que as empresas de modo geral, sobretudo as familiares, se preparassem para as mudanças. Estamos falando de uma mudança da cultura dos altos estoques para uma cultura de trabalho com estoque mínimo. Estes são apenas alguns exemplos ilustrativos das mudanças economico-administrativas pelas quais passaram as empresas em cadeia.
Quando da introdução das políticas do Mercado Comum Europeu, houve mudanças que compreenderam o planejamento, a participação e a discussão da sociedade civil para cada fase, até culminar com a introdução da moeda única, o Euro.
Com o plano Real, o Brasil entrou definitivamente na era da globalização, foi outro fator de grande importância na vida da empresa familiar. Lanzana e Costanzi (1999) definem a globalização como um processo, aparentemente, irreversível, de maior integração entre os países em seus vários campos (econômico, cultural, político etc.). A globalização, com seu processo de inserção internacional, está impondo aos paises adaptações rápidas às mudanças da economia mundial. Berhoeft (1999) cita que se fala muito em profissionalizar o gerenciamento dos negócios para enfrentar os desafios da globalização e de uma economia estável, que nada adiantam empresas de primeiro mundo com acionistas com mentalidade e mesquinharias de Terceiro Mundo. Profissionalizar a gestão sem profissionalizar os herdeiros acionistas não gera agente multiplicador. Aliás, a profissionalização destes acionistas passa, inclusive, pela realização pessoal e profissional dos mesmos.

Empresa Familiar: Segurança e Agilidade

Podemos entender a comunicação como sendo o modo de organizar as estratégias, o que significa que as soluções passam pela capacidade que as partes tenham de dialogar com a devida cautela e caráter preventivo. Conforme Vieira da Cunha (2002), entre os anos de 1995 a 2000 foram fechadas 434.000 vagas nas grandes (mais de 500 empregados) e médias empresas (de 100 a 499). Para onde foi toda essa gente?
As pequenas empresas, que, em sua maioria são familiares, estão absorvendo os funcionários das grandes e médias empresas pelo fato delas serem consideradas mais seguras e enxutas. Isso faz com que se tornem uma vitrina com muitos sonhos e perspectivas que podem ser realizados no decorrer do tempo. Tal situação exige que o dono dessas empresas familiares sejam mais cuidadosos com suas atitudes, pois, quando elas não forem bem explicadas, a comunidade dos funcionários pode causar sérios danos sociais.
A situação econômica, financeira e cultural do país exige, portanto, habilidades diferenciadas dos administradores, sobretudo daqueles que atuam na empresa familiar que devem criar um ambiente que possibilite agilidade nas ações da empresa, já que a lentidão na tomada de decisão poderá gerar o caos ou, o que é pior, sua falência.
Segundo Domingos Ricca (1998), a experiência mostra que o nepotismo e o favoritismo, quando não amparados em características e qualidades pessoais positivas ou em resultados obtidos, levam certamente a problemas administrativos, especialmente, quando a empresa é administrada seguindo mais as tradições familiares do que suas metas.
Aqui se inicia um processo comum na empresa familiar que chamamos de Carta Branca.¹

A Carta Branca e a Empresa Familiar

Existem vários tipos de Carta Branca e esta pode ser aferida explícita ou implicitamente. Quando é explícita, pode ser dada em linguagem oral ou escrita, a mais usada dentro das organizações familiares é a carta branca oral. Quantas vezes já ouvimos, dentro das empresas familiares em que já trabalhamos que certo funcionário tem ‘carta branca’ para tomar todas as decisões pela (ou dentro da) empresa? Quantas vezes já ouvimos que certo funcionário tem ‘carta branca’ para demitir quem não se enquadrar às normas da organização? Não é raro, ainda, ouvirmos, dentro desse tipo de empresa, que um determinado gerente ou diretor tem ‘carta branca’ para agir como bem entender na ausência do dono da empresa?
A questão da carta branca é que, muitas vezes, gera sérios danos dentro de uma organização. Como é o caso de uma carta branca dada a um gerente – que costuma ser a pessoa mais próxima do dono, a de grande confiança – que não exerce sua função com eficiência, fazendo mal uso da referida carta branca que recebeu. Um exemplo da situação é o caso da contratação de um gerente que notoriamente não tem preparo (formação e/ou experiência e/ou competência) para o cargo, mas, trata-se de amigo fiel do dono e que foi contratado para ficar na linha de frente resolvendo problemas que o dono não tem tempo ou, até coragem, de resolver.
De fato, muitas vezes, a organização familiar, especialmente as de pequeno porte, termina por se encontrar em situação constrangedora do tipo acima descrito, tendo, por um lado, um gerente incompetente e pouco respeitado pelos demais funcionários, mas, por outro temido pela carta branca que lhe foi dada pelo dono da empresa.
Outro exemplo, que pode surgir como conseqüência da situação anterior, é o caso da organização empresarial encontrar-se em uma posição constrangedora simplesmente porque o empreendedor da empresa familiar não consegue demitir o gerente contratado. Embora insatisfeito com o funcionário, desejando que este se desligue de seu quadro funcional, mas tendo relação afetiva por ele, seja porque o mesmo está na empresa desde a época de seu pai, seja porque é seu amigo pessoal, o empresário se vê em uma situação muito desconfortável para proceder com a demissão.
Diante dessa situação, a carta branca que havia sido dada oralmente ao funcionário costuma ser retirada. O complicador é que quase nunca é retirada explicitamente, mas sim, de forma implícita, esvaziando seu setor, ou ainda, colocando outro funcionário com mais poder para trabalhar a seu lado. Estabelece-se, assim, um clima de dualidade, insatisfação, desconfiança e, muitas vezes, de boicote, gerando facções dentro da empresa.
O que pode acontecer com uma equipe quando uma decisão que, simplesmente, poderia mudar e/ou agilizar um ou mais setores da empresa não é tomada? Um último exemplo que gostaríamos de apresentar e que nos ajudará a refletir sobre essa questão vem da situação em que um gerente, já de posse de sua carta branca, alardeia para todos da empresa familiar que o poder agora é seu e que vai impor diversas mudanças consideradas ‘duras’, tais como: pôr ordem nos horários de entrada e de saída dos funcionários, ‘extirpar as estrelas’ da empresa, colocar ‘no seu devido lugar’ aqueles funcionários que estão causando problemas de convívios na instituição etc. Mas, no final das contas, não procede a mudança efetiva porque, na verdade, sua carta branca não era tão ampla como ele supunha.
Esta é uma situação que certamente muitos gerentes vivenciam atualmente dentro das empresas, em especial nas familiares que, por serem pequenas, têm poucos funcionários e todos ficam sabendo das ações (e não ações) quase que simultaneamente ao acontecimento.
Nessas empresas as decisões precisam ser rápidas para que problemas não cresçam, tornando-se um ‘câncer’ dentro da instituição. No caso, a carta branca aferida ao gerente pode ser a solução mais eficiente para que o mesmo possa rapidamente tomar as decisões necessárias para resolver o problema.
João Bosco Lodi em seu livro “Anti-Administração” (1976) já dizia que os mecanismos burocráticos cresceram, passando a representar uma ameaça à eficácia das organizações. Os administradores construíram em torno de si um complexo sistema de estruturas rígidas que os defende e os engaiola em detrimento do “princípio da realidade”.
Muitas empresas familiares, algumas das quais com mais de trinta anos no mercado, têm hoje uma estrutura sólida, oferecendo a seus funcionários plano de carreira. No entanto, mesmo dentro dessas empresas ainda há funcionários que desempenham a mesma função desde sua entrada na empresa. Por incrível que pareça, ainda acontece nos dias de hoje, pessoas que não têm ambição de sair da função onde estão seja, por medo, por acomodação, ou ainda, por resistência a mudanças, fenômeno que fatalmente acontecerá no novo cargo.
Isso faz com que muitos desses funcionários – donos absolutos do cargo – tomem decisões por conta própria, sem consultarem previamente o gerente, ou mesmo, o dono da empresa. Estes, por sua vez, depositam tamanha confiança no funcionário que só se interessam por saber do resultado e não em como ou a decisão foi tomada e o problema resolvido. Temos aqui mais um caso de carta branca, qual seja a carta branca implícita.
Talvez venha daí a expressão chula, muitas vezes, ouvida nos corredores das empresas “há muito cacique para pouco índio”, para se referir a funcionários que têm uma vasta experiência adquirida, graças ao longo tempo em que se encontram no mesmo cargo e, por conta disso, têm seus trabalhos reconhecidos, não necessitando consultar ninguém para uma tomada de decisão, passando, muitas vezes, por cima de seus superiores.
Imaginemos a seguinte situação: uma pessoa é contratada e, no dia de sua apresentação, o dono da empresa diz aos demais funcionário:
“Este é o nosso novo gerente que tem de mim “carta branca” para resolver todos os problemas da empresa. Na minha ausência, ou mesmo na minha presença, ele tem o poder para demitir ou para trocar pessoas de funções, visando ao bom desempenho da empresa. Volto a frisar que ele tem carta branca para resolver tudo. A partir de agora não quero mais que ninguém vá à minha sala para fazer algum tipo de reclamação ou fazer qualquer tipo de solicitação; todas as questões de Rh passarão agora necessariamente passa pelo nosso novo gerente.”
Na verdade, este diálogo hipotético é uma situação relativamente corriqueira nas pequenas ou, mesmo, médias empresas. O que não é corriqueiro é que esse gerente venha a ter realmente a referida carta branca dada pelo dono da empresa. No caso, a situação desse contratado pode ficar muito delicada dentro do ambiente de trabalho.
A primeira situação que ele, provavelmente enfrentará será a perda de sua credibilidade, inicialmente, dentro e depois fora da empresa. Dentro porque os funcionários não vão mais respeitá-lo, pois sabem que ele não possui o referido poder e fora da empresa porque tudo que acontece internamente passa, mais cedo ou mais tarde, de maneira total ou parcial, para o externo. Dessa forma, a reputação desse funcionário fica marcada, sobretudo se ele já atuou nessa mesma função em outra empresa do mesmo ramo e a situação repetiu-se, isto é, lá ele também tinha o cargo, mas, não o poder para sanar as divergências e resolver os problemas da forma que ele acha ser a melhor possível.

Conclusão

Os pontos levantados e discutidos acima levam-me à conclusão, que até certo ponto é obvia, de que existem três condutas fundamentais em um administrador que podem efetivamente proteger uma empresa de entrar em um buraco que depois de cair não consiga mais sair dele, quais sejam: a coerência, a ética e a transparência. O cliente interno é um aspecto fundamental, ou seja, a razão da existência da organização. A pessoa que supostamente tem carta branca, muitas vezes, não possui a visão da empresa como um todo. Na maioria das vezes com a intenção ou incapacidade, talvez, tenha atitudes inexplicáveis dentro do ambiente interno que afetam sensivelmente a qualidade no atendimento ao próprio cliente interno, peça esta que se faz tão importante neste mercado competitivo e globalizado.
Por muitos anos, a única vantagem oferecida pelos empresários de empresas familiares era a oportunidade de um trabalho. Os gerentes são usados como um administrador de bens alheios, que, com um chicote às mãos, impõem ordens defendidas pelos patrões quanto à execução das tarefas.
Como a cultura, em geral, os valores devem ser vivenciados. Estes valores não são abstrações, meras palavras jogadas ao vento ou coladas em um papel. Construir uma cultura empresarial como qualquer relacionamento sério, leva muito tempo.
O fato é que se, por um lado, por trás de um negócio bem-sucedido há um empreendedor, por outro, também, é fato que o que faz as empresas trabalharem e prosperarem não é o retorno rápido (o lucro) e o risco que o sonhador corre, e sim, a segurança e a confiança que acompanham o conhecimento de quem o empreendedor é, e o que está fazendo.
É importante que se compreenda que um gesto, por menor que seja, poderá ter um impacto importante e duradouro sobre a vida das pessoas. Empresa sem equipe motivada é sinônimo de tensão constante. Uma das grandes motivações de colaboradores é trabalhar em organizações onde podem aprender e se reciclar.
Desse modo, minha conclusão encontrou ressonância na afirmação: “O que realmente impede o aumento da produtividade não são os trabalhadores, sindicatos ou legislação: é uma má gerência” publicada na revista Venda Mais (2002, p. 9).
O que parece óbvio para uns nem sempre o é para outros. É por este motivo que defendo que funcionários e empreendedores deveriam ter em mente que uma empresa bem sucedida não pode ser administrada de qualquer jeito, ou ainda, do jeito que uma única pessoa quer ou entende, pois a empresa é formada por vários seres humanos que, a partir de seus saberes e experiências, dão vida a ela.

¹ Carta Branca
– Denominação de uma delegação de poder que é dada pelo dono da empresa a seu gerente que pode ser falada ou escrita.

Referência Bibliográfica

Bernhoeft, R. Empresas Familiares Brasileiras – Perfil e Perspectivas. São Paulo: Negócio, 1999.
Constanzi, R. Empresas Familiares Brasileiras – Perfil e Perspectivas. São Paulo: Negócio, 1999.
Lanzana, A. Empresas Familiares Brasileiras – Perfil e Perspectivas. São Paulo: Negócio, 1999.
Lodi, J. B. Anti-Administração. São Paulo: Pioneira, 1976.
Rebouças de Oliveira, D. Empresa Familiar – Como fortalecer o Empreendimento e Otimizar o Processo Sucessório. São Paulo: Atlas, 1999.
Ricca, D. Da empresa familiar ‘a empresa profissional. São Paulo: CL-A Cultural, 1998.
VENDA MAIS. Curitiba, Ano 9, nº 97, p. 9, Maio/2002.
VIEIRA DA CUNHA, R. A Migração do Emprego. Você S.A. São Paulo. nº 46 ano 5, p. 22, Abril/2002.

Revista de Administração da Faculdade de Administração de Empresas do Estado de São Paulo- FAESP

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* Este número da RAFI on-line é uma reimpressão da RAFI  nº1 - Ano1 - 2003 (ISSN 1678-6289)

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