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Artigos
Tibor SimcsikDoutor em Semiótica pela PUC/SP.
Professor da FAESP
 tibor@attglobal.net

PREÇO DA MORTE DE UMA EMPRESA

Resumo
O tema procura traçar o perfil do que Kanitz (Veja, 18.04.2001) chama de “Empresários sem futuro” e procurar opções para a mundialização de Jabor (OESP de 10.07.2001) que afirma: “Na prática, FHC aprendeu que a globalização é de mão única, que os estrangeiros lhe dão títulos honoris causa, mas mantêm suas implacáveis regras comerciais.” A visão do trabalho permeia as duas posições, porém, volta-se sobretudo para o profissional empreendedor, que reflexiona tanto para o futuro como nas relações para tornar o mundo uma via de duas mãos. Sugere-se, no decorrer do texto, alguns procedimentos que podem transformar-se em modelos de lucro rápido ou riqueza duradoura por atos de empreendedorismo que exigem estratégias, aperfeiçoam comportamentos e constroem o perfil do homem sem medo do futuro mas que possui um profundo e grande respeito pelo pensamento tribal e atuação global e/ou vice-versa.

Palavras-Chave: Empreendedorismo, Lucro e Riqueza, Vantagem Competitiva, Alianças Econômicas; Globalização, ONG’s.

Abstract
The subject looks and tries to draw up the profile that Kanitz (Veja, 04.18.2001) flame of “Business men without future” and looks for options for worldwide of Jabor (OESP, 07.10.2001 )that it affirms “In practical, FHC learned that the globalization is of only hand, that the foreigners give him titles honoris causa, but keeps its implacable commercial rules. The vision of the work, the job’s view, goes round the two positions or option or ways, but is turned mainly toward the enterprising professional (entrepreneur ), who reflects in such a way for the future as in the relations to become the world a way of two hands. It is suggested, in elapsing of the text, some procedures, that can changed into models of profits fast or lasting wealth for undertaking acts that they demand strategies, they perfect behaviors and they construct the profile of the man without fear of future but that it possess a deep and great respect for the tribal thought and global performance and/or vice versa.

 

Introdução

A globalização está tornando o mundo cada vez menor e as empresas cada vez maiores. O paradoxo: quanto mais as empresas crescem, mais morrem; quando acabam, deixam viúvas as pessoas que perderam seus empregos direta ou indiretamente.
Deixam também a comunidade perplexa que sem saber o que fazer, busca a autodestruição, pois os valores do passado que serviram para erguer as bases da empresa concordatária, falida e morta, são esquecidos, inclusive, pelas gerações passadas que alimentaram o sonho do futuro. A empresa morre e deixa dívidas, não apenas financeiras mas, em especial, morais. Um exemplo é a Casa Anglo-Brasileira, o Mappin, que construído sobre a ética de seus trabalhadores, viu esta mesma ética ser violentada e, hoje, centenas lamentam e até choram este desaparecimento.
Junto com as viúvas e viúvos, dívidas e promessas, a empresa que morre deixa seu capital intelectual desfazer-se; clientes, fornecedores, amigos e admiradores, todos se tornam órfãos pelo fato da desintegração da comunidade ligada àquela empresa.
Qual a diferença entre aquela empresa que morre e a que sobrevive? Uma resposta comum relaciona o lucro imediatista (1, 5, 10, 20 ou 30 anos). A empresa que tem tendências a maximizar os lucros com a que está condenada ao desaparecimento, isto é, atende uma geração de “proprietários e/ou acionistas”, levando os herdeiros a gastarem todo o resultado na tentativa de sobrevivência por mais algum tempo, não conseguindo nada, além da fama de terem seguido o ditado “os pais construíram, os filhos dilapidaram e os netos acabaram...”
Na outra mão, com a segunda resposta, encontramos o empreendedor, interessado em “tocar” a empresa naquilo que ela tem como fatores críticos de sucesso – FCS ou atividades essenciais (core focus) – em sintonia com as necessidades sociais da comunidade, transformando-a em boa cidadã que cria e amplia um legado de produtos e serviços significativos de riqueza por muito tempo (meio, um ou mais séculos), remunerando tanto os empregados como os acionistas na melhor forma possível.
A Vantagem Competitiva – VC está no Empreendedorismo Executivo.

Busca de Opções

“Esses planos são organizados de forma seqüencial, como uma série de ações possíveis: ‘Se isto acontecer, farei aquilo’. Não se trata de previsões. Eles não se propõem a dizer o que acontecerá. Trata-se de lapsos de tempo na antevisão do futuro.” Geus
(Shell, 1999; 23)

Quem se prepara ou caminha para a concordata, falência ou para a morte são as empresas “Maria vai com as outras”, isto é, são companhias que não tem um diferencial, não possuem uma Vantagem Competitiva – VC, não desenvolvem a idéia do PFETO – Planejamento Filosófico, Estratégico, Tático e Operacional, e por fim, não têm o TIPOR – Técnicas, Instrumentos e Programas de Otimização de Recursos Humanos e Materiais. Enfim, são organizações sem opções.
Empreendedorismo é possuir várias opções e saber escolher, é saber o que é bom para a empresa que você lidera e não ir atrás de um benchmarking ou de uma certificação ISO qualquer, porque sendo bom para todo mundo, também será bom para você. Ilusão...
Empresas que estão preocupadas com o planejamento operacional e mesmo tático, buscam lucros imediatos e são rapidamente imitadas, copiadas e vilipendiadas sobretudo pela concorrência, pois os clientes estão apenas interessados em preços não valorizando a fidelidade.
O empreendedor maximiza seu tempo quando procura criar uma estratégia única e pioneira, buscando nesta atividade uma posição de liderança sustentável. Esta busca da riqueza será mantida durante anos e a fortuna obtida aumentada, constantemente, desde que este líder também programe sua permanência e substituição no cargo. Uma pergunta, pela oportunidade do assunto. Quanto tempo será necessário para percebermos se a TAM irá ou não sentir a ausência do seu empreendedor maior: o Com. Rolim Adolfo Amaro?
Reengenharia, DO – Desenvolvimento Organizacional e OMIS – Organização, Métodos, Informação e Sistemas são ferramentas úteis na construção das Estratégias da empresa, mas serão eficientes quando a posição da empresa diferencia-se dos concorrentes por executar a coisa certa, na hora certa e com os recursos humanos e materiais certos, isto é, chega à eficácia da administração pró-ativa.
No entanto, só isto não basta, é necessário que haja o comprometimento de todos da equipe, especialmente da pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e de marketing onde o diferencial deve estar no todo e não apenas em um pedaço, como no preço ou na qualidade (porque ter a melhor qualidade se o meu preço não é compatível com o mercado e com aquilo que meus possíveis clientes querem pagar?).
Estratégia empreendedora é a união prática com a intelectualidade, onde executivos pressionados para mostrar resultados imediatistas agem serenamente ao analisar o que a concorrência está fazendo – Inteligência Empresarial – IE, e NÃO imita, evitando, assim, o lucro rápido e evitando gerar uma uniformidade de produtos, onde, no final, todos têm a mesma cara...
Empreendedorismo é não ter medo de agir e ser considerado diferente; empreendedor é aquele que está constantemente se arriscando, correndo e assumindo riscos, alguns simples, outros muito complexos como o deixar de fazer o que a concorrência faz.
Entretanto, manter o status quo ou fazer a mesma coisa que todos os demais concorrentes é tentador, pois um erro, será coletivo e no meio de tantas ações, passará despercebido e o emprego e o salário serão mantidos, com alguns companheiros sacrificados no meio do trajeto, não por culpa deles, mas, pela incompetência daquele que se acha um coach (ou líder participativo).
A resposta sobre a empresa TAM será obtida pela manutenção das estratégias estabelecidas pelo seu ex-líder, pois o empreendedorismo exige continuidade, requer iniciativas criativas na manutenção da marca, exige investimentos contínuos em modernização, na implantação de novas tecnologias, na aquisição de equipamentos e vendas de outros, e, o último, mas nem por isso o menos importante, Integração, Treinamento, Desenvolvimento e Reciclagem dos Recursos Humanos no processo de Adequação, Permanência e Acompanhamento dos mesmos (conhecidos pela sigla APARHum).
Lembrete: A TAM – Transportes Aéreos Regionais teve início em 1976 e levou 25 anos para chegar à posição de dominar 29,0% do mercado, tornando-se a primeira em número de transporte de passageiros domésticos. Faturamento em 2000: R$ 2.047 bilhões e um lucro líquido de R$ 562 mil. É o presidente da Varig, Ozires Silva que diz, pelo jornal OESP (09.07.2001): “Era um dos empreendedores mais criativos que já conheci”, seguido pelo Com. da Aeronáutica, Brigadeiro Carlos de Almeida Baptista: “... por seu abnegado espírito empreendedor e por sua incansável liderança à frente de uma das mais respeitadas companhias aéreas do País.” Outros títulos encontrados no mesmo jornal chamam o empreendedor de “visionário”, “homem trabalhador”, deixa “...a herança de um grande trabalho empresarial”, e, “seu espírito empreendedor e capacidade administrativa são um exemplo que nos inspirará sempre”.
Os resultados do empreendedorismo levam tempo para aparecer. No caso da TAM, 25 anos, na DuPont, 50, na Shell quase 100, sem contar nos grupos Sumitomo e Stora cujas origens ultrapassam a 500 (quinhentos) anos.
Estudos no Brasil e na Europa, publicados por revistas e comentados em livros indicam uma vida média das empresas de 1 a 9 ou 12 anos. Haveria tempo nestas empresas para o empreendedorismo aparecer? Sim, desde que estivessem voltadas à verdadeira natureza das organizações...
Mas qual é a natureza das organizações?
Inúmeras respostas são colocadas. Para o presente trabalho, iremos considerar aquela que nos informa ser a natureza, aquela ação natural de estabelecer planejamentos em quatro níveis, filosófico, estratégico, tático e operacional, todos eles combinando condições hipotéticas futuras no ambiente interno da empresa (Ai), no de fronteira (Af) e no ambiente externo (Ae) com uma ou mais opções (perspectivas otimistas, neutras ou pessimistas) de ações (nunca de reações, por que de outra forma nunca seriam pró-ativas...).
No empreendedorismo, encontramos a incorporação no sistema empreendedor do profissional ou do grupo de profissionais do conhecimento, aqueles que dominam uma das duas formas de conhecer, conforme Simcsik, Tibor (Rev. Uniclar, Out 99, p. 86): o conhecimento “TRADICIONAL ou CLÁSSICO: grupo de elementos interativos e interdependentes; podem ser ativos ou passivos. Base em textos descritivos imprecisos, fluxogramas incompletos e apoio na memória humana muito usada; e, AVANÇADO ou MODERNO: Grupo de elementos interativos feitos pelo homem agindo sobre coisas fora de seu controle e essas coisas externas agem sobre o sistema. Um evento como resposta(s) ou causa/efeito ou ação/reação. Respostas podem ser programadas/planejadas (pelo computador) ou ad hoc (pelos humanos ou quem sabe, um dia, pelo computador). Base em pacotes de softwares, modelagem de dados, sistemas formais de informação, orientação para objeto” e/ou outras ferramentas.

Preparada para ir a Algum Lugar

O empreendedor representa o homem organizacional, que, apesar do vento vir de várias direções ele os canaliza para uma direção única e para um porto seguro, de maneira solta, flexível e com ações intercambiáveis. Em sua atuação democrática, o empreendedor percebe que é dispensável em vários momentos, pois, quando age como agente de transformação sabe que a sobrevivência depende da ocorrência de mudanças permanentes, e uma delas, pode significar, seu próprio desaparecimento. E, quem sabe, de um outro empreendedor, melhor e maior ou vice-versa, neste caso, o próprio mercado (e a empresa, em particular) o alijará.
Jack Welch da GE e Percy Barnevik da ABB sabiam para onde queriam conduzir suas empresas e seus comandados pelas estruturas de pensamento empreendedor no qual a empresa que aprende – learning company – é uma realidade no mercado competitivo. Eles eram facilitadores de talentos, fontes de inventividade de potenciais e distribuidores ou disseminadores do conhecimento, portanto, do crescimento do capital intelectual da empresa e a criação, obtenção, manutenção e crescimento da chamada Vantagem Competitiva – VC. Barnevik fragmentou a ABB em 1.200 empresas com uma média de 200 empregados. Welch marcou sua passagem pela GE com a mensagem corporativa “Pense pequeno”, o que correspondeu à demissão de 100 mil empregados em 11 anos. Neste mesmo período, as vendas subiram de 27 para 62 bilhões e a receita líquida de 1,5 para 4,7 bilhões de dólares – 1992 (Naisbitt 1999: 7).
Empreendedorismo é saber para onde assopra o vento e estar à frente do mesmo para chegar cedo, de preferência, em primeiro lugar no porto. Para tanto, cada unidade de negócios (as chamadas Unidades Estratégicas de Negócios – UEN) devem sentir o mesmo vento, por menores que sejam no processo globalizante; este é o paradoxo: a economia aberta e o mundo interagindo, mas, sob o domínio de empresas cada vez menores dentro das grandes corporações. É o pensar global, desenvolver regional e agir local...
Pensando local, mas, agindo globalmente em uma espécie de antítese da frase anterior, o empreendedorismo estabelece tendências no mercado e na comunidade empresarial global, em especial quando discutem Modelos Logísticos e Associações Multilaterais onde há destaque para as chamadas Parcerias – a longo prazo – ou alianças – prazos variados, com diferentes nomes e definições, de acordo, sem dúvida, com os empreendedores que as iniciam e complementam.
Temos assim:

  1. FUSÕES, AQUISIÇÕES E INCORPORAÇÕES;
  2. TERCEIRIZAÇÃO;
  3. EMPRESA DE PARTICIPAÇÃO – EP’s ;
  4. FRANCHISING;
  5. JOINT-VENTURE;
  6. UNIÃO;
  7. COOPERATIVA;
  8. REDES;
  9. INTEGRADAS;
  10. GRUPOS;
  11. OUTROS.

Para saber “onde vamos” algumas perguntas devem ser feitas antes de se tentar qualquer processo de associação empreendedora. O primeiro enfoque está relacionado e detalhado com a Visão dos empregados, conhecidos como:

O segundo foco está na visão do estilo gerencial:

Visão dos clientes é a terceira abordagem e desenvolve-se com as idéias de:

A última e quarta visão relacionam-se com:

Compreendendo e Definindo

Empreendedor é o agente (PIONEIRO) de mudanças da empresa que por meio de processos de alteração do que existe, destrói construtivamente, criando NOVOS PRODUTOS, MÉTODOS DE PRODUÇÃO, NECESSIDADES E MERCADOS, assumindo riscos, alterando valores e idéias e a imagem social.
Tempo? Alguns anos: exs.:
Microsoft de Bill Gates
Amazon.com de Jeff Bezos
Oracle de Larry Ellisson
Voltando ao empreendedor Jack Welch, a história conta que ele era de um tipo avesso à tecnologia, não instalando em sua sala computadores. Entretanto, no início de 1999, o executivo declarava que o comércio eletrônico seria uma iniciativa prioritária da GE e, em questão de dias, as 13 grandes divisões da empresa criaram as estratégias de comércio eletrônico. Welch é exigente, para não dizer pior..., pois em 19 anos à frente da GE, anunciou cinco grandes iniciativas que tornaram a GE a empresa mais admirada nos EUA, à frente da Microsoft, Dell (Michael Dell), Cisco (John Chambers), Wal-Mart (David Glass), Intel (Craig Barrett) e outras... Welch destruiu e reconstruiu ou até construiu tudo de novo e não perdeu o bonde da história...
Assim, podemos entender um pouco mais do que é empreendedorismo e procurar compreender o que acontece nas empresas que pedem concordata, falência e até desaparecem pelos processos anunciados. Falta a elas o fator INOVAÇÃO.
INOVAÇÃO tem pouco a ver com genialidade, inspiração, transpiração ou, até mesmo, sorte. Ela consiste, antes de tudo, de um trabalho duro e sistemático, com tenacidade (decus in labore) constante e sempre crescente.
Podemos relembrar que a compreensão de EMPREENDEDORISMO começa na Europa, onde o termo ENTREPRENEUR foi criado há mais de 200 anos pelo economista francês J. B. Say com a intenção de identificar alguém que PERTURBA e DESORGANIZA.
Encontramos também em Joseph Schumpeter, economista moderno, a descrição do processo de empreendedorismo como uma “DESTRUIÇÃO CRIATIVA”.
A união destes dois últimos pensamentos nos permite definir a INOVAÇÃO EMPREENDEDORA como aquela que não espera que a competência, o talento, o potencial, as habilidades, os conhecimentos, os produtos e serviços, enfim, a estrutura do PRESENTE sejam adequadas por muito tempo ou para o FUTURO agora. O motivo real é a deslocação do centro de gravidade do CONHECIMENTO em constante mudança. Os empreendedores atuais deslocaram-se do conhecimento político simples para o perfil econômico, que lhes molda o caráter por meio de maior acesso às informações e tomadas de decisões universais. Estas mesmas informações servem de base para o julgamento dos atos destes empreendedores.
Empreendedorismo torna-se, assim, uma capacidade, aquela de, sem abandonar por total o ideologismo, trata de muito mais questões pela facilidade de acesso à informação, mas, com a visão pragmática, pois a base do poder está se estendendo de maneira progressiva e sempre crescente e não apenas em um outro nível.

Conclusões

A manchete do caderno Cidades (OESP, 11.07.2001) informa que: “Cidades ganham instrumento contra o caos.” Em seguida, “Urbanistas comemoram, mas divergem sobre artigos vetados”.
O testemunho do empreendedorismo, na prática, não é uma sucessão caótica de Eventos, Causa ou Ação, porém um processo de evolução, crescimento em direção ao ato de governar ou comandar de maneira disseminada, isto é, governar sem um governo formalmente presente, abrindo espaços para partes cada vez menores (por exemplo, as ONG´s) mas, cada vez mais poderosas. Na mesma página do jornal, este modelo é comprovado com o título “Participação popular é uma das diretrizes. Moradores conseguiram manter área tombada no Pacaembu”.
O empreendedorismo torna-se assim impessoal; não existe mais a figura do empreendedor, como cavaleiro solitário, o self-made man, mas, de protagonistas cada vez menores. Grandes conglomerados, altamente centralizados, desfazem-se como castelos de areia e tornam-se confederações de pequenas empresas, de unidades estratégicas de negócios – UEN, onde todos que ali trabalham ou prestam serviços têm uma ação empreendedora, onde o comprometimento com os objetivos finais levam a um vasto conjunto de alianças, parcerias e semelhantes estratégias.
Naisbitt (1999: 49) afirma que no presente: “Os produtos podem ser produzidos em qualquer lugar, usando recursos de qualquer lugar, por uma empresa localizada em qualquer lugar, com uma qualidade encontrada em qualquer lugar, para serem vendidos em qualquer lugar”, sem que haja necessidade das empresas crescerem, mas que haja o empreendedorismo no “Pense tribalmente, aja universalmente”. É o que a empresa empreendedora Exxon está fazendo com sua propaganda global em 100 países, criando um mesmo roteiro global, mas, colocando vinhetas próprias para cada região tribal. O slogan: “Nós somos motoristas, também”.

Em tempo

A revista Exame de 02/10/2002, na p. 83, termina o quadro com a frase: “Seja como for, de pelo menos uma coisa a TAM pode ser acusada: falta de sorte”. No decorrer do artigo, encontramos: “Com argumentos técnicos, os executivos da TAM rechaçam vínculos entre os problemas. Mas, convenhamos, a 10.000 metros de altura, quem quer saber de explicações técnicas”, ainda mais, acrescentamos, por estar tão perto do Comandante Rolim, figurativamente. O final do artigo indica que “A solução para acabar com a má fase, de acordo com essa visão, estaria encaminhada (substituição dos F-100, adendo nosso). Isso, é claro, desde que o problema seja apenas o avião.”
Na dúvida, dos “7.900 funcionários da empresa, 524 foram demitidos, 12,0% foi a redução dos assentos ofertados, com a reformulação da malha. A TAM perde espaço ou, no mínimo, abrirá mão do crescimento até recompor suas ofertas de assentos.”, é o que reproduzimos da revista e do artigo em questão.
Respondendo, talvez, à nossa pergunta, sem comprovação científica, mas apenas olhando e sentindo o bom senso, como ex-viajante dos F-100, o autor deste artigo, conclui com uma orientação que sempre presenciou a seus clientes: “Nunca deposite todo o seu esforço e ganho num produto só, ou popularmente, nunca coloque todos os seus ovos numa cesta só...”. A TAM tinha uma frota de 91 aeronaves ao final de junho 2002. Desta, 55,0% eram compostas por FOKKER-100, isto é, 50 aeronaves. Segundo a revista, “Dos dez acidentes e incidentes no mundo todo com F-100, cinco foram com a TAM...” e tudo começou em 1996.
Houve tempo para o Planejamento Filosófico, isto é, para a mudança do Tapete Vermelho do ex-Cmd. Rolim Adolfo Amaro ou o novo Presidente Daniel Mondelli Martin administrou de maneira cândida o tempo, considerado talvez pueril e dedicado à visão do Planejamento Operacional, naquilo que a mesma revista citada, chama de “boa parte do negócio da TAM se apóia num produto para o qual o cliente virou as costas”. Os planejamentos Tático e Estratégico, foram degraus esquecidos, quem sabe utilizados de maneira sábia pela Varig e pela Gol...
O presente artigo foi escrito em 08/2001 e terminado em 10/2002. Neste período, além da TAM, Jack Welch ex-CIO da GE também caiu na sua popularidade, pelo aspecto leonino de suas vantagens sociais para e na sua aposentadoria. Abriu mão recentemente da possibilidade de utilizar um jatinho da GE para seu uso particular... mas, manteve a maior parte dos benefícios, desagradando a grande maioria dos acionistas...

Bibliografia

BENNIS, Warren (1999) A invenção de uma Vida. São Paulo: Campus.
GEUS, Arie de (1999) A empresa viva. São Paulo: Campus.
NAISBITT, John (1999) Paradoxo global. São Paulo: Campus
PORTER, Michael E. (1990) Vantagem Competitiva. São Paulo: Campus.
SIMCSIK, Tibor. (1992) Organização, Métodos, Informação e Sistemas – OMIS. São Paulo: Makron.
SIMCSIK, Tibor e POLLONI, E. G. (2002) TIA – Tecnologia da Informação Automatizada. São Paulo: Siciliano, Bercley.
OSM – Organização, Sistemas e Métodos. 2ª ed. São Paulo: Siciliano, Futura, 2001.
O Novo Executivo em Ação. São Paulo: STS, 2000.
Profissional do Conhecimento. São Paulo: Rev. Uniclar, 1999.
Manual de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: COAD, 1989.
A integração de Recursos Humanos com Técnicas Administrativas através de treinamento nas empresas no Estado de São Paulo. Uma interpretação sistêmica. Tese (Doutorado). São Paulo: PUC-SP, 1998.

Artigo escrito em 08/2001 e acrescido por “em tempo” em 10/2002.

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* Este número da RAFI on-line é uma reimpressão da RAFI  nº1 - Ano1 - 2003 (ISSN 1678-6289)


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