artigos < edição I < RAFI

Artigos

O IMPACTO DA MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

“A vantagem econômica e estratégica futura será das organizações que forem capazes de atrair, desenvolver e reter, de forma eficaz, um grupo diversificado dos melhores e dos mais inteligentes talentos humanos do mercado.” Anthony F. Smith (Organização do Futuro, Peter Drucker Foundation)

Resumo
Este artigo tem por objeto refletir a respeito do impacto que as mudanças tecnológicas trazem às Organizações. O assunto foi abordado, tendo por pressuposto teórico os estudos de Peter Drucker, muito embora outros importantes pensadores da Administração também tenham subsidiado as idéias do texto. A idéia básica do artigo trata da necessidade de se conseguir manter o equilíbrio entre a “flexibilidade” e a “cultura interna”, a fim de que as Organizações possam atingir seus objetivos.

Palavras-chave: Mudança, Cultura Organizacional, Gestão de Recursos Humanos, Motivação, Flexibilidade.

Abstract
This article has for object to do a reflection on the impact that the technological changes bring for the Organizations. The subject will be approached tends for theoretical presupposition Peter Drucker’s studies, very away other important thinkers of the Administration will also subsidize the ideas of this text.
The basic idea of the article is the need of her to get to maintain the balance among the “flexibility” and the “culture interns”, so that the Organizations can reach their objectives.

Introdução

A caminhada das organizações rumo ao uso intensivo da tecnologia de informação,¹ mais do que uma tendência, é um imperativo. Esta afirmação decorre da observação feita por Peters & Austin (1985) de que o uso da tecnologia não é mais um diferencial, porém a sua não utilização fará com que a Organização fique tão defasada em relação a seus concorrentes que estará correndo um sério risco de desaparecer.
Em vista desse fato, cabe perguntar: – “Qual deverá ser a melhor forma de administrar os recursos humanos de uma organização neste novo cenário econômico que está sendo desenhado por essa era de globalização?” – “Que estratégias deverão ser empreendidas, a fim de melhorar a produtividade² desses recursos humanos?” Estas questões devem estar constantemente na mente de todos os que têm, sob a sua responsabilidade, a função de atuar como administrador em uma organização que objetiva produzir resultados por intermédio da gestão de pessoas.
Todavia, antes de prosseguir com o artigo, é importante definir o significado de dois termos-chave utilizados no texto. “Organização” é a empresa que está passando pela transição para se tornar baseada no conhecimento, isto é, gerenciada pela informação (Drucker, 1999b). “Mudança” está sendo usada com o mesmo sentido dado por Senge (1999), entre outros autores, para “alavancagem”, isto é, uma ação que causa uma melhoria duradoura e significativa. Com isso em mente, pode-se prosseguir com o desenvolvimento da idéia básica deste texto que está explicitada nas duas perguntas iniciais.

Flexibilidade e Cultura Organizacional

As pressões exercidas pela globalização obrigam as organizações a se tornarem mais flexíveis, inovadoras e velozes (Prusak, 1998, apud Kanaane & Ortigoso, 2001). Segnini (1997), por sua vez, retomando Veltz e Zarifian (1993), destaca que a flexibilidade implica uma capacidade individual (e coletiva) de analisar e gerir o inesperado. Isto tudo significando que se encontra cada vez mais distante aquela imagem tradicional de que o gerenciamento de recursos humanos limita-se unicamente aos controles determinados pela legislação trabalhista vigente e pelos trâmites burocráticos das empresas.
Ao se observar a realidade, consegue-se perceber que lidar com os recursos humanos deixou de ser uma atividade exclusiva da área de RH e passou a envolver a Organização em sua totalidade. Todos os níveis hierárquicos estão sendo convocados a participar.
Por outro lado, Schein (1989, apud Fleury & Shinyashiki & Stevanato, 1997) ao retomar Bion (1975) e extrapolando suas conclusões, detectou que a cultura organizacional tende a cristalizar-se, inibindo a criatividade ou a inovação. Por isso, pode-se intuir que o comportamento adotado pelas organizações constitui um fator crítico, exigindo que seja atingido um equilíbrio nas ações, uma vez que as resistências e a própria inabilidade na condução dos programas de mudança comprometem o envolvimento e geram tensões.
Essa percepção torna-se crucial quando se percebe que os seres humanos são os principais atores de qualquer processo de mudança. Eles passam, assim, a ser valorizados como a chave da competitividade organizacional. Isso decorre tanto pelo somatório de suas competências, quanto pelo conhecimento essencial e pela cultura da organização que eles detêm.
Isso parece indicar, também, que as estratégias adotadas pelas organizações com a finalidade de atingir seus objetivos, de modo a garantir sua sobrevivência, sua competitividade e melhoria da qualidade de seus produtos e serviços, têm forte influência na qualidade de vida das pessoas. Essa importância é confirmada por Saint Simon (1817, apud Delorenzo Neto, 1976), quando afirma que “é na indústria que residem, em última análise, todas as forças reais da sociedade”. (p. 303)
Essa mesma linha de raciocínio também é adotada por Drucker (1999b), ao escrever sobre o período relativo à revolução industrial, quando observa que:
“O maior fator isolado para a queda da mortalidade infantil foi certamente a melhoria das condições de vida trazidas pelas fábricas. A habitação e a nutrição melhoraram e o excesso de trabalho e os acidentes passaram a causar menos perdas. A queda da mortalidade infantil – e com ela o crescimento explosivo da população – está relacionado somente com um fato: a industrialização.” (p. 195)
A atual política, que dá grande ênfase aos recursos humanos, como elemento fundamental para o sucesso de qualquer negócio, é amplamente discutida no papel representado pelo capital intelectual dentro das organizações (Drucker, Senge e Peters, entre outros autores). As pessoas possuem a capacidade de executar o seu serviço, de tal forma a atender aos anseios e aos requisitos de qualidade exigidos pelos mercados em que estão atuando.
No entanto, essa regulação, feita a partir do mercado, não é um fato recente. Drucker (1997), ao analisar a solução proposta por Towne (1844/1924) para o primeiro programa administrativo, aponta que ele concebeu o conceito de que o valor é estabelecido pelo mercado e pelos clientes. Portanto, há mais de cem anos, os “humores” do mercado determinam a sobrevivência de qualquer organização.
Isso sugere que, para se manter atuante, a organização deve reduzir o valor de seus produtos ao mesmo tempo que investe, o máximo possível, na aquisição de tecnologia e na manutenção e desenvolvimento de seus recursos humanos. Este problema leva à observação que a procura por um melhor posicionamento no mercado, enfrentando uma concorrência cada vez mais acirrada, exigirá a quebra de paradigmas.
Não será a simples informatização da empresa que resolverá esse paradoxo. A preocupação com o desenvolvimento das pessoas que compõem a organização é tão ou mais importante do que apenas investir em tecnologia.

Condução do Processo de Mudança

Toda organização, segundo um dos conceitos clássicos da Sociologia, é o meio pelo qual o indivíduo (ou grupo) alcança os seus fins (Delorenzo Neto, 1976). O ato de se transformar continuamente é inerente ao ser humano. Portanto, a organização para sobreviver terá que se manter a frente dessas mudanças, adaptando-se rapidamente. Ela deverá continuar a ser um guia para os seus componentes.
Em contrapartida, Rogers (1999) detectou que qualquer processo de mudança é, por definição, sempre tenso e controvertido. O abandono da zona de conforto gera insegurança e nem sempre traz os resultados esperados. Esses choques, que são inevitáveis, acarretam constantes conflitos que afetam o clima organizacional.
A influência se dá porque a mudança, ao ser iniciada, desencadeia processos que afetam de modo significativo o clima interno e a qualidade de vida dos componentes da organização. Em um artigo, Coda (1997) registra que há um aumento do estresse, contribuindo para uma maior descrença quanto à eficácia das novas medidas tomadas e de futuras tentativas de melhoria, quando a organização já passou por diferentes reengenharias.
Este ceticismo é decorrente do sentimento de medo, desconfiança ou temor pelas prováveis conseqüências negativas que advirão do processo de mudança. A causa desse pânico, por sua vez é, possivelmente, originada do desconhecimento. Os componentes da organização, quase nunca estão bem informados ou suficientemente mobilizados, contrariamente àqueles que estão com a incumbência de conduzir o processo, uma mudança totalmente imposta de cima para baixo que Peters & Austin (1985) denominaram como o “Princípio da Mudança por Mandato”.
As reações do grupo, que está à margem das transformações e que, na maioria das vezes, é majoritário, faz com que os programas de mudança sofram desgastes. Em função dessa resistência, eles não conseguem ser implementados com eficiência. Deste modo, os resultados obtidos não são efetivos para a organização.
Existe a convicção de que todo processo de mudança possibilita o deslocamento rápido da realidade atual (período de transição) para o estado desejado (domínio da tecnologia de informação). Todavia, essa certeza não pode impedir a percepção de que todos têm de estar envolvidos na operação, informados das vantagens e plenamente convencidos de sua importância vital.
Movidos pela certeza desses resultados, os condutores do processo nem sempre se dispõem a comentar as mudanças com os demais e defender o novo norte que deverá ser seguido pela organização. Freqüentemente, eles, convencidos que estão, do acerto de suas estratégias, descuidam-se de sensibilizar os descrentes ou os que apresentam críticas ao processo.
Face aos questionamentos ou às objeções, rotulam os resistentes como opositores, não escutando, muito menos, analisando, seus argumentos. Decidem seguir em frente, mesmo que sem ou contra eles.
Dessa forma, não causa nenhuma surpresa a afirmação feita por Bergamini & Coda (1997) de que a maior parte dos dirigentes organizacionais ficaram completamente inseguros por não conseguirem melhorar a satisfação motivacional e erguer o clima interno de suas Organizações. Como foi lembrado por Senge (1999), quando todas as pessoas de uma organização compartilham a mesma visão, elas se unem, mantendo um senso de continuidade e identidade, impossível de ser conseguida de outro modo.
A constatação sugere que esses dirigentes acreditam ser capazes de sozinhos promover as mudanças no rumo traçado, levando em consideração apenas seu entusiasmo e a certeza dos méritos da idéia. Esquecem-se que, sem o completo envolvimento ou por não estarem totalmente convencidas as pessoas negam-se a contribuir, dificultando o cumprimento das metas estabelecidas ou condenando toda a operação ao fracasso.
Como comentado por Bergamini (1997), a ligação entre o líder e seus subordinados é uma via de duas mãos. Os gestores devem a todo custo evitar cair na armadilha do “folie à deux”,³ conforme definido por Kets de Vries (1997) e passar a se julgar o “Onipotente”.
Frente a essa realidade, os administradores, como agentes de transformação, devem enfrentar todas as questões de mudança, inovação e aprendizagem que aparecem à sua frente. Como observado por Senge (1999), eles necessitam adotar uma abordagem verdadeiramente sistêmica, percebendo os diversos inter-relacionamentos existentes no processo.
Neste momento, as organizações estão passando por um dos períodos denominados por Drucker (1999a) de “divisor”.⁴ Dentro desse contexto, há muito convive-se com uma economia instável, constante convulsão social e crises nos mais variados níveis e segmentos. A necessidade de alterar os procedimentos e pressupostos constitui-se em um processo contínuo nesta era de grandes desafios.
Da mesma forma, o Grupo de Pesquisa sobre Motivação, coordenado por Kondo (1994), salienta que “em tempos de grandes mudanças, tornam-se mais importantes as pessoas que, apesar da instabilidade, são flexíveis o suficiente para encontrar o seu equilíbrio, em detrimento das pessoas que almejam a estabilidade” (p. 197). Concomitantemente, Coda (1997) propõe que deve ser utilizado o conhecimento adquirido de que as mudanças permitem a melhoria das condições e da ambiência organizacional, além de servirem para dar o empuxo necessário para a empresa atingir um estágio mais avançado dentro do processo de desenvolvimento e aperfeiçoamento.
É preciso aproveitar esse impacto não para valorizar seu lado negativo que, somente, resulta em medos, angústias e estresse, mas sim, para desafiar, de forma positiva, a criatividade dos membros da equipe, transformando ameaças em oportunidades. Neste propósito, não pode ser esquecido que a melhoria, a ser sempre perseguida, também dependerá da persistência da equipe.
Ela deverá ser estimulada a repensar seus objetivos, priorizar as ações de cada um de seus componentes, redimensionar as relações nas esferas familiar, social e no trabalho. Mas, para que isso possa acontecer, cada um deles terá de sair da simples submissão para o exercício de uma visão cada vez mais crítica.
Isto significa assumir maiores responsabilidades com o intuito de participar de uma forma mais concreta, da luta pela continuidade da organização, bem como pela sua própria sobrevivência. Esta alteração de perspectiva, é preciso ressaltar, só poderá ser realizada por meio de um investimento maciço no desenvolvimento e na educação dos recursos humanos da organização.

Conclusão

Cabe, agora, resgatar as questões inicialmente levantadas neste artigo – “Qual deverá ser a melhor forma de administrar os recursos humanos de uma organização neste novo cenário econômico que está sendo desenhado por essa era de globalização?” – “Que estratégias deverão ser empreendidas, a fim de melhorar a produtividade desses recursos humanos?” Para que possam ser respondidas.
A revolução tecnológica e a necessidade de sobreviverem às constantes mudanças que se tornam cada vez mais velozes, vêm obrigando as Organizações a repensarem seus modelos de atuação e o papel que cada um de seus componentes deve desempenhar na estrutura organizacional. As alterações contínuas fazem com que sejam buscados conhecimentos e alternativas que possam ser transformados em ferramentas eficazes no desenvolvimento das habilidades da equipe para a resolução de problemas e no aproveitamento de oportunidades que são os grandes desafios de um mundo dinâmico e globalizado.
Diante do fato, pode-se inferir que a sobrevivência da Organização dependerá diretamente das qualidades, tanto individuais quanto coletivas, de seus membros e que ela terá maiores chances de se expandir quanto mais atenção dedicar à educação de seus recursos humanos. Se, anteriormente, uma das principais funções do administrador era planejar, atualmente, pode-se dizer que o educar é uma das mais importantes. Ao mesmo tempo, não se deve esquecer que sem uma comunicação eficiente não existe ação efetiva.
É preciso, portanto, que a Organização descubra, evidencie, desenvolva e mantenha em seus quadros os talentos existentes nas equipes de trabalho e, competentemente, crie condições para que a atuação dos diferentes componentes dessas equipes seja traduzida em produção de resultados positivos para ela própria. Thurow (2002) destacou que o cargo mais importante de uma organização deve ser o de gestor do conhecimento.
Por fim, pode-se concluir que a solução às questões levantadas neste artigo, pode ser encontrada a partir do gerenciamento conjunto de pessoas e competências que, em última análise, é a principal missão de qualquer administrador.

¹ Entenda-se tecnologia da informação como a ferramenta que possibilita processar o grande volume de informações existentes, tanto as internas quanto as externas à Organização (Drucker, 1999b)
² Produtividade não está sendo considerada, no texto, como um simples aumento quantitativo, mas também pelos seus ganhos qualitativos, decorrentes da produção do conhecimento, como definido por Drucker (1999a).
³ No artigo “Os Gerentes podem deixar seus subordinados loucos”, Kets de Vries descreve o fenômeno que é um processo de dependência mútua (líder e subordinados), levando a um afastamento da realidade.
⁴ Segundo Drucker, a cada dois ou três séculos ocorre na história ocidental uma grande transformação, chamada por ele de “divisor”.

Referência Bibliográfica

BERGAMINI, C. W. Desafio da liderança. pp. 319/342. In: BERGAMINI, C. W. & CODA, R. (org.). Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. 2ª ed., São Paulo: Atlas, 1997, 342p.
CHIZZOTTI, A.. Pesquisa em ciências humanas e sociais. 2ª ed., São Paulo: Cortez. 1995. 164p.
CODA, R. Pesquisa de clima organizacional e gestão estratégica de recursos humanos. pp. 94/107. In: BERGAMINI, C. W. & CODA, R. (org.). Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. 2ª ed., São Paulo: Atlas, 1997, 342p.
DELORENZO NETO, A. A sociologia aplicada à administração: sociologia das organizações. 5ª ed., São Paulo: Atlas, 1976, 347p.
DRUCKER, P. F. Fator humano e desempenho: o melhor de Peter Drucker sobre administração. 3ª ed., São Paulo: Pioneira, 1997, 451p.;
Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira. São Paulo: Publifolha, 1999a, 229p.
Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira. São Paulo: Publifolha, 1999b, 229p.
FLEURY, M. T. L.; SHINYASHIKI, G. T.; STEVANATO, L. A. Arqueologia teórica e dilemas metodológicos dos estudos sobre cultura organizacional. pp. 273/292. In: MOTTA, F. C. P. & CALDAS, M. P. (org.). Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997, 325p.
KANAANE, R. & ORTIGOSO, S. A. F. Manual de treinamento e desenvolvimento do potencial humano. São Paulo: Atlas, 2001, 181p.
KETS DE VRIES, M. F. R. Os gerentes podem deixar seus subordinados loucos. pp. 300/318. In: BERGAMINI, C. W. & CODA, R. (org.). Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. 2ª ed., São Paulo: Atlas, 1997, 342p.
KONDO, Y. (ed.). Motivação humana: um fator chave para o gerenciamento. 3ª ed., São Paulo: Gente, 1994, 214p.
PETERS, T. & AUSTIN, N. Excelência acima de tudo. Rio de Janeiro: Record, 1985, 472p.
ROGERS, C. R. Tornar-se pessoa. 5ª ed., São Paulo: Martins Fontes, 1999, 489p.
SEGNINI, L. R. P. Aspectos culturais nas relações de gênero e a questão da produtividade em tempos de trabalho flexível e qualidade total. pp. 184/200. In: MOTTA, F. C. P. & CALDAS, M. P. (org.). Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997, 325p.
SENGE, P. M. A Quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 4ª ed., São Paulo: Best Seller, 1999, 443p.
THUROW, L. A globalização pode ignorar você. HSM Management. Janeiro/Fevereiro 2002, p. 24/25.

Revista de Administração da Faculdade de Administração de Empresas do Estado de São Paulo- FAESP

Rua Vitorino Carmilo, 644 - Campos Eliseos - São Paulo - SP - CEP 01153-000

http://www.faesp.br/rafi  -  rafi@faesp.br

Fone: (0xx11) 3661-5400

Copyright © 2007 FAESP. Todos os direitos reservados.

Os artigos assinados são de total e exclusiva responsabilidade dos seus autores.

É permitida a publicação de trechos de artigos desde que identificada corretamente a fonte.

Para publicação integral, deve-se contactar diretamente o autor.

* Este número da RAFI on-line é uma reimpressão da RAFI  nº1 - Ano1 - 2003 (ISSN 1678-6289)

Esta obra está licenciada sob uma Licença Creative Commons.