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REFLEXÕES PARA O ESTUDO DE UMA NOVA CULTURA ORGANIZACIONAL

Resumo
Em um mundo competitivo, no qual a velocidade substitui a estratégia, o tempo de ciclo reduzido leva ao comprometimento da ação e a agilidade aumenta a participação do mercado, engrenar as ações, tendo uma Cultura Organizacional bem implantada é essencial para o sucesso do mundo dos negócios. O presente artigo pretende fazer uma análise conceitual para possibilitar a reflexão dos principais fatores vinculados à implantação ou transformação da Cultura Organizacional em uma Organização. O texto examina algumas definições ligadas à Cultura Organizacional e o roteiro para se atingir satisfatoriamente os objetivos que devem estar claros à gerência empresarial, pretendendo ser o artigo um esboço de alguns temas que devem ser abordados para o êxito de uma nova Cultura Organizacional que represente a manifestação de uma consciência coletiva sobre a filosofia, missão, valores, expectativas e ideologia que configuram o comportamento dos membros da Empresa. Conclui abordando a Cultura Organizacional, como elemento indispensável para consolidar a posição mantida pela Empresa no ambiente externo, valorizando seu indivíduo interno com programas Contínuos de Educação.

Palavras-Chave: Cultura Organizacional, Liderança, Mudança, Recursos Humanos, Educação Continuada.

Abstract
In a competitive world, in that the speed substitutes the strategy, the time of cycle reduced group to the compromising of the action and the agility increases the participation of the market, to gear the actions tends a Organizational Culture well implanted it is essential for the success of the world of the businesses. The present article intends to do a conceptual analysis to make possible the reflection of the principal factors linked to the implantation or transformation of the Organizational Culture in an Organization. The text examines some linked definitions to the Organizational Culture and the route to reach the objectives that should be clear to the managerial management satisfactorily, intending to be the article a sketch of some themes that we should be approached for the success of a new Organizational Culture that represents the manifestation of a collective conscience on the philosophy, mission, values, expectations and ideology that you/they configure the behavior of the members of the Company. It concludes approaching the Organizational Culture as indispensable element to consolidate the position maintained by the Company in the external atmosphere, valuing your internal individual with Continuous programs of Education.

Keywords: Organizational Culture, Leadership, Change, Human Resources, Continuous Education.

Introdução

No dia-a-dia de muitas empresas, a falta de comunicação interna, o desconhecimento de objetivos, metas e missões ocasionam uma alta rotatividade de mão-de-obra e redução da produção e, conseqüentemente, da participação empresarial no mercado, tornando preciso uma reflexão a respeito do(s) objetivo(s) de se estabelecer ou mudar a Cultura Organizacional.

As práticas de cultura precisam ser analisadas como processo de aprendizagem, conhecendo de perto no contexto das organizações empresariais, as políticas e s práticas de gestão frente à realidade social: economia globalizada, instabilidade econômica, revolução tecnológica da produção, do conhecimento e da informática. A análise das práticas de cultura permite ainda fazer com que a Cultura Organizacional a ser implantada, ou se necessário, modificada, torne-se fonte de divulgação e preservação dos objetivos implícitos e ou explícitos da empresa.

Há ainda que se considerar os valores básicos da Empresa e mantê-los consistentes, com uma dinâmica de aprendizagem e renovação constante, até porque estes valores devem inspirar os funcionários a manter o espírito de equipe, terem conhecimento gerencial da Organização e relacionarem-se entre si e com seus superiores. Existe uma relação entre a difusão desses valores e o estabelecimento de elos entre as diferentes áreas de desenvolvimento das Organizações, encadeadas em uma corrente única de processos que possibilitem melhores padrões de diferenciação e competitividade.

Porter (1996) afirma que poucas Empresas conseguem competir com sucesso, em um longo período de tempo, somente com base na eficácia de suas operações, pois como esta sempre se muda para frente, fica difícil acompanhar o ritmo das mudanças. A fim de atingir uma posição competitiva diferenciada, este se torna o argumento principal que sustenta a necessidade de mudança constante não apenas como objetivo.

Para viabilizar o espírito de mudança nas Empresas, Hamel (1998) enumera “dez princípios da revolução” na forma de um check-list de pressupostos que podem ser considerados, como fatores de mudança nas Empresas. Conforme proposta do autor, o quadro abaixo mostra uma comparação entre empresas consideradas conservadoras e aquelas que possuem características revolucionárias.

O desenvolvimento de um novo padrão cultural da Organização exige a introdução de pressupostos básicos de uma Cultura de aprendizagem. Fleury (1995) sistematiza algumas categorias que possibilitam a compreensão dos padrões culturais das novas Organizações de aprendizagem:

• a relação da Organização com o ambiente deve ser dominante, permitindo uma orientação para aprendizagem contínua;
• a resolução dos problemas de adaptação interna e externa e o aprendizado exigem que a Organização tenha uma postura pró-ativa e orientada para o futuro;
• a verdade e o saber organizacional devem ser concebidos de forma mais pragmática. Assim, a verdade e o saber não se tornam privilégios de uma minoria que defende seu conhecimento de forma autoritária;
• a Organização deve acreditar que a natureza humana é boa e passível de mudanças, portanto, seus membros podem ser transformados por meio do autodesenvolvimento;
• a natureza de uma Organização é complexa e o seu maior desafio reside na gestão da diversidade, assim, o processo de aprendizagem e as relações humanas exigem a compreensão da individualidade, das formas coletivas de convivência e do regime de governo autoritário x participativo;
• a diversidade cultural é um dos elementos centrais da vida organizacional: a pluralidade e as tensões delas decorrentes, se bem medidas podem constituir-se em um valioso recurso de criatividade e inovação;
• a dinâmica organizacional e sua complexidade exigem uma compreensão sistêmica: o desenvolvimento de quadros conceituais mais complexos, que se afastam dos modelos reducionistas em todos os níveis organizacionais fazem-se necessários.

Neste sentido, Fleury (1995) considera ainda que o desenvolvimento de uma cultura da aprendizagem passa, necessariamente, por um refinamento das propostas teórico-metodológicas e estratégias de intervenção organizacional.

Cultura Organizacional e Liderança

O termo cultura encontra sua origem na antropologia social e de uma forma geral traduz, em um sentido amplo, os significados de qualquer grupo humano específico que passe de uma geração para a seguinte. A caracterização da Cultura Organizacional fornece subsídios à tomada de decisões e ações de determinados grupos profissionais de trabalho.

Entre várias definições e conceitos de Cultura Organizacional, constata-se a citação sempre de alguns elementos comuns como valores, crenças, significados e símbolos. Vejamos algumas dessas definições:

Fleury e Fischer (1990, p. 22) consideram que a “cultura é um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação. Trata-se do substrato de crenças e valores que fundamentam as práticas formais e informais que constituem a dinâmica de cada Organização”.

A Cultura Organizacional, para Pettigrew (1989) deve ser entendida como um conjunto complexo de valores, crenças, pressupostos que definem os modos pelos quais as Organizações buscam alcançar seus objetivos. Essas formas manifestam-se nas estruturas, formatos, símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro das Organizações.

Rodrigues (1991, p. 72) considera a Cultura Organizacional como “expressão de significados subjetivos, constituídos, mantidos e modificados por atores sociais, e, também, como estrutura, na medida que objetiva atividades e práticas sociais”.

Embora seja reconhecida a importância da definição de Cultura Organizacional ser nitidamente estabelecida; dirigentes e gerentes tomam decisões, alteram políticas, desenvolvem metodologias, estabelecem contratos, definem estruturas, criam processos de trabalho e implementam outras ações em nome do gerenciamento da cultura. Entretanto, tais ações são, geralmente, voltadas para a modificação dos artefatos culturais e ocasionam, em muitos casos, resultados adversos e não promovem a transformação cultural desejada.

Para conhecer a Cultura Organizacional, Fleury (1990) considera necessário cumprir determinados passos:

• Identificar na empresa sua história: sua origem, o contexto, o papel do fundador na formação de sua identidade, os incidentes críticos por meio do tempo.
• Verificar as estratégias de socialização adotadas e ou desenvolvidas, que levam a geração do universo simbólico da empresa.
• Analisar as políticas e sistemas de Recursos Humanos em seu papel mediador.
• Mapear o sistema de comunicação formal e informal.

Ao analisar a Cultura Organizacional em grandes corporações, é comum encontrarmos referências às diferenças culturais existentes entre cultura corporativa e a de fábrica instalada em determinada região ou a específica de dada unidade de negócios, ou ainda, a predominante em certo departamento ou divisão e assim por diante.

A formação destas multiculturas é bastante influenciada pela formação da liderança na empresa.

O escopo do papel e das responsabilidades do líder, defendido por Schein (1992) é que “o papel fundamental do líder é o gerenciamento da Cultura Organizacional”. Tradicionalmente, a formação de empresas de origem industrial estabeleceu pressupostos de exemplo de liderança baseados essencialmente em argumentos racionais.

Com o aumento da complexidade dessas empresas, foi possível perceber que os argumentos voltados à equipe de trabalho são mais importantes do que as máquinas e daí passos importantes foram dados no sentido de que a liderança deve compor-se de argumentos emocionais. A condução desses argumentos mediados por argumentos emocionais criará lideres que em função de sua competência serão eficientes, com reconhecimento de fidelidade de sua equipe.

Nesta análise, deve ser ressaltado que gerentes começam a refletir sobre seu verdadeiro papel dentro das Organizações, suas influências nos sistemas e processos, sua ação e responsabilidade frente às equipes e negócios que gerenciam quando são estimulados para uma nova realidade.

Cabe ressaltar que estes gerentes agregam ainda o conjunto de valores e pressupostos organizacionais que serão compartilhados, tendo a capacidade de agir nos comportamentos individuais e coletivos em um contínuo processo de transformação nas Organizações e na sociedade como um todo.

Uma última identificação de diagnóstico da Cultura Organizacional em função da realidade da empresa conhecendo os termos acima mencionados, apoiará a tomada de decisões e norteará as ações para o sucesso do projeto.

Diagnosticando a Cultura Organizacional

Outra questão que deve ser abordada na implantação da Cultura Organizacional será a definição de quais métodos de diagnóstico de cultura serão empregados para se estabelecer o tipo de Cultura Organizacional da empresa.

Basicamente existem dois grupamentos de métodos para diagnóstico de Cultura Organizacional: os qualitativos e os quantitativos. No primeiro grupo, estão descritos os conjuntos de técnicas interpretativas que visam a identificar o significado dos fenômenos presentes em uma dada instituição, grupo ou organização, propondo-se a analisar um fenômeno único.

Segundo Gibson e Donnelly (1991, p. 706), dados qualitativos são definidos como aqueles “(1) cujos significados são subjetivos; (2) raramente quantificáveis; (3) difíceis de usar em comparações quantitativos”.

Já o segundo grupo – métodos quantitativos – são definidos por Boudon (1973, p. 31) como os que possibilitam recolher num conjunto de elementos informações comparáveis de um elemento a outro: “A condição necessária para a aplicação dos métodos quantitativos é, pois, que a observação repouse sobre um conjunto de elementos, de uma certa forma comparáveis.”

Quando o objetivo é o diagnóstico de Cultura Organizacional, os métodos qualitativos têm sido mais utilizados do que os quantitativos, embora existam pontos fracos apontados nos métodos qualitativos como dificuldade para a coleta de dados, elevada demanda de tempo, complexidade de análise, alto grau de subjetividade, problemas de validade e de fidedignidade e viés pessoal.

Além de diagnosticar a Cultura Organizacional, Schein (1996) propõe uma divisão da Organização em três áreas que precisam ser examinadas ao se tratar de Cultura Organizacional:

1. área executiva;
2. área da engenharia;
3. área operacional.

Partindo do pressuposto de que cada Organização desenvolve uma cultura interna baseada em seu sucesso operacional, por exemplo, como a produtividade, o autor considera fundamental a análise das três áreas citadas. Por outro lado, a empresa também possui um corpo técnico que determina aspectos tecnológicos, assim como uma área executiva que tem seu foco de atuação na junção dos dois primeiros.

À medida que novas definições vão sendo colocadas em prática, é preciso gerenciar o processo de mudança, planejando ações que transformem promessas e esperança em realidades e resultados.

Administrando o Processo de uma Nova Cultura Organizacional

Em todas as pessoas, o uso do simples termo mudança reflete um estado de apreensão, expectativa e insegurança em face de uma nova realidade desconhecida que a pessoa irá vivenciar.

No processo de implantação de Cultura Organizacional é preciso manter-se atento ao temor causado pelas novas definições e posturas que estarão presentes na Empresa. O olhar distante do processo deverá prevalecer de forma natural, visto que a mudança nesse caso, poderá confundir o empregado, fazendo-o adotar um posicionamento contrário com o objetivo de preservar seu emprego e sua situação funcional.

É o momento ideal para a Empresa aproveitar a fase inicial de sua nova Cultura Organizacional e conquistar definitivamente seu grupo de trabalho, transformando-o em aliado do processo, por meio de ações que:

1. Reconheça que o consenso dos grupos de pares será a questão de maior influência na aceitação e boa vontade para com o processo e que as pessoas são resistentes à mudança porque ela gera rupturas nos rituais e na ordem de suas vidas, porém os laços pessoais exercem uma forte influência na construção do consenso.
2. Exprima e enfatize a confiança (de mão dupla, entre Empresa x Empregado) em todos os assuntos relacionados com a mudança.
3. A mudança seja pensada como a construção de habilidades e concentrar-se no treinamento como uma parte fundamental do processo.
4. Dê tempo para que as pessoas se acostumem e consolidem a mudança.
5. Encoraje as pessoas a se adaptarem a idéia básica de que a mudança se ajusta ao mundo real que as rodeia.

A consciência de uma visão geral do processo é importante, sabendo que este deve ser traçado por meio de fases como: análise da cultura e esclarecimento de objetivos; estabelecimento de um plano global e desenvolvimento de obstáculos; introdução do novo sistema e provocação do envolvimento das partes afetadas.

A mudança Cultural também deve considerar os indivíduos, grupos de trabalho, lideranças, políticas, programas e procedimentos organizacionais.

Especificamente para realizá-la, Ulrich (1998) destaca que a Organização deve envolver-se em uma série de ações, comprometendo-se realmente com a mudança, explicitando lacunas na cultura existente, preparando planos de ação cultural e coordenando as iniciativas de mudança da atual Cultura Organizacional.

Neste processo de mudança cultural, ressaltamos que as pessoas não podem ser vistas como seres passivos que reagem a estímulos do ambiente, mas precisam ser consideradas como seres ativos que diretamente atuam na construção da nova realidade organizacional, cuja complexidade está intimamente relacionada à mudança nas interações sociais, nos significados subjetivos, nas intenções, emoções e, sobretudo, nos comportamentos de resistência.

O próximo passo será envolver os profissionais decisivos no comando da empresa na nova Cultura Organizacional criando, assim, a sustentação da ação pela capacidade que estes possuem de integrar todos os demais profissionais no novo ambiente.

Gerenciamento dos Recursos Humanos: uma Necessidade Permanente

O Clima Organizacional presente durante a fase de implantação, ou mesmo, transição de uma cultura requer de toda a equipe de liderança, da direção e da área de recursos humanos um cuidadoso gerenciamento de pessoas, ambiente e das relações.

É possível trabalhar eficazmente com pessoas se estivermos preparados para pensar nelas em termos humanos, pois é o que são essencialmente. Mas é preciso compreendermos que a organização humana de hoje não é a mesma de ontem; e, hoje, compreender comportamento organizacional é ordem de maior grandeza: é a prática do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das Organizações.

A compreensão e o conhecimento são ferramentas para o benefício do próprio homem, nos quais elas estejam localizadas, pois haverá sempre a necessidade de compreender e conhecer o comportamento organizacional. Vale lembrar que os elementos essenciais do comportamento organizacional são as pessoas, a estrutura, a tecnologia e o ambiente no qual a Organização opera.

Paschini (1995) em seu estudo do Impacto da Cultura Organizacional na Implementação de Alianças Estratégicas chama a atenção para o fato de que é comum ocorrerem casos nos quais os profissionais responsáveis pela implantação da cultura assumem a postura de colonizadores, desestimulando o comportamento diferente daquele habitualmente emitido e valorizado pela nova visão da empresa.

A auto-estima dos colonizados, segundo a autora será afetada gerando comportamento de insegurança, repulsa e competição, fazendo com que este grupo adote uma postura de submissão e de desejo de aprender com a maior brevidade possível às novas regras culturais da empresa.

Esse tipo de sentimento deve ser desencorajado e a prática dos comportamentos anteriores à formação de alianças deve ser estimulada.

Naturalmente, a ansiedade pela transformação cultural que de fato só ocorrerá ao longo dos anos, traduzir-se-á em mais um elemento complicador do processo de transição que precisará o tempo todo ser acompanhado pela gerência da empresa.

A atuação da área de Recursos Humanos deve entrar nessa discussão por caber a ela o papel de ir além da habilidade técnica e política, afinal ela exige dos profissionais que nela militam uma profunda capacidade e competência para visualizar os dois lados da empresa: os objetivos da empresa e os interesses de seus funcionários.

Caberá ao profissional de recursos humanos o desenvolvimento de métodos coerentes com os novos valores culturais da Empresa, sabendo conhecer e interpretar os valores e pressupostos. Ulrich (2000, p. 25) escreve que os “profissionais de Recursos Humanos com dados, habilidades e credibilidade fazem mais do que aconselhar: na verdade, eles assumem posições e agem para conseguir resultados na empresa”.

Os processos de recrutamento e seleção podem ser desenvolvidos e realizados de forma a identificar aqueles profissionais que, além de um conjunto de conhecimentos e habilidades específicas, apresentarem maior probabilidade de serem bem sucedidos na cultura atual ou desejada da empresa.

Considerações Finais

Frente a constantes mudanças de seu ambiente – internas e externas, a empresa deve estabelecer uma postura pró-ativa de acompanhamento dos processos de trabalho nela desenvolvidos (operacionais, técnicos e executivos) até a logística de sua distribuição no mercado e a seu consumidor final, bem como fundamentalmente saber interpretar a satisfação ou não do cliente dentro de uma nova Cultura Organizacional.

Uma vez estabelecida esta “sintonia” de valores e objetivos entre todos para com a Empresa, o enfrentamento da concorrência e variações do Mercado serão trabalhados e absorvidos de forma mais tranqüila.

Para consolidar os novos valores, é possível entender que será preciso, necessariamente, que a empresa ofereça um Programa de “treinamento” e “educação” – uma educação a ser estabelecida de forma continua.

Uma nova abordagem de Educação Continuada ao contrário de Treinamento e puro desen volvimento de capacitações é defendido por Meister (1999). Pelo quadro extraído das considerações da autora, é possível exemplificar de forma objetiva as diferenças entre o Treinamento simples e a Educação continuada a ser mantida pela empresa, realçando os itens mais relevantes nesta comparação.

É interessante o destaque acima no tocante a uma mudança do paradigma de treinamento para outro de aprendizagem, que vem consolidando-se nas Organizações.

A gerência mais elevada de uma unidade de negócio tende a mostrar-se mais preocupada e comprometida com a educação (conhecimento) dos indivíduos da Organização, assim como a concepção da própria Educação Corporativa, como uma unidade de negócio em si mesma, como fortes indícios dessa mudança de paradigma.

Pelo quadro abaixo, Meister (1999) esclarece alguns dos pontos sobre as diferenças entre Educação Continuada e Treinamento:

Cabe salientar que uma decisiva contribuição de Meister (1999) é considerar este formato de Educação Continuada como um processo, e não como, necessariamente, um espaço físico, destinado apenas ao aprendizado.

Ao liberar-se das amarras de um espaço físico, as empresas difundem conhecimento em tempo real para todas as suas unidades ou departamentos, mantendo conteúdo e timing sob controle e gerenciáveis, segundo suas necessidades, sobretudo, fazendo uso das novas tecnologias de comunicação disponíveis.

Em seu estudo relacionado com as forças propulsoras do sucesso de uma nova cultura, Paschini (1995) identifica a possibilidade de existência de seis forças:

1. O sucesso do Processo de criação e trabalho contínuo da Empresa, com a diminuição direta de gargalos e entraves.
2. Sentimentos de mais liberdade e autonomia.
3. Os valores aspirados são coerentes com as chamadas culturas de aprendizagem que estão influenciando o desenvolvimento da cultura global.
4. Forte consenso de que a filosofia gerencial, em nível do discurso, é excelente.
5. Alta compatibilidade entre essa filosofia e valores pessoais, ao indicarem que as pessoas compartilham do sentimento de que ela é embasada em elevado padrão ético.
6. O descongelamento do processo de controle repressor de antigos costumes e valores das empresas, com inclusive, a possível demissão de líderes que as mantinham.

As abordagens aqui mencionadas colaboram para que a empresa com uma nova Cultura Organizacional obtenha a capacidade de difundir e fixar valores e objetivos, tendo, conseqüentemente, a possibilidade de expandir seu mercado, promover internamente uma corrente única de trabalho, no qual cada elo estará interligado com os demais membros da Organização e todos juntos irão atuar para o êxito e bem-comum.

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* Este número da RAFI on-line é uma reimpressão da RAFI  nº2 - Ano2 - 2005 (ISSN 1678-6289)

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